海底捞的“御夫术”

6月6日,海底捞开进广州了。早在2012年夏天,微博上疯传关于海底捞的段子,一句“人类已经无法阻止海底捞了”让这家以“服务”见长的川味火锅彻底火了。2013年,海底捞在长达一年半的准备之后,即将于今秋在美国开设它的第一家分店。

海底捞创始人张勇称,2012年公司全年营业额高达31亿人民币,较上年同期增长54%,利润率达10%.从一间名不见经传的小店,到大型跨省直营火锅连锁店,海底捞从1994年开设第一家店到现在长达19年的过程中,步步为营,如今已在北京、上海、西安等20个城市拥有80家直营店。

已经有15000员工的海底捞,如何牢牢抓住员工的心,并不断在特色化服务方面进行创新?它传统的经营理念和家族式的管理模式是否还能适应企业的发展?

  海底捞,你学什么?

海底捞将“以人为本”推到了极致。员工的薪水待遇在行业中是中上水平,它的员工曾对外界介绍:“我们的员工宿舍都是正规住宅,有空调暖气,还能上网,距离我们工作的地方也就步行20分钟。公司还雇佣专人负责打扫宿舍卫生。”据悉,在两三年前,海底捞平均一个门店员工的住宿一年花费已达到50万元。

在张勇的经营哲学里,“员工比顾客重要”。海底捞最大的投资是在员工,公司曾经有过一个规定:做店长超过一年,不论什么原因离职,海底捞都要给8万元的“嫁妆”。即使是被对手挖角,海底捞都会遵守它的承诺。张勇曾对这一行为做出解释:“海底捞工作太繁重,能在海底捞做到店长以上的,对海底捞都有相当贡献。所以不论什么原因走,我们都应该把人家的那份给人家。小区经理走,我们给20万;大区经理以上走,我们会送一间火锅店,差不多800万。”

据了解,随着海底捞的规模逐渐扩大,这一规定已经渐渐不再适用企业。但从中不难看出,海底捞在创业初期,有效凝聚人心的方式,就是无条件地对员工好。张勇认为,“只要想办法让员工把公司当家,员工就会把心放在顾客上”。海底捞的特殊服务很多都是员工们想出来的,比如为防手机掉到火锅里,会为顾客提供塑料袋套手机;为防止长发女顾客的头发掉到汤里,为她们提供发带等等。企业为员工提供的是一个可以去创造的环境,而这种创造本身,也会让员工获得成就感和归属感。

“以人为本”可以走多远?

“以人为本”理念的另一体现就是张勇对员工的绝对信任,而信任的标志就是授权。张勇在公司签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权;店长有3万元签字权。

而张勇对于一线员工的信任与授权表面上看并不“科学”,在民营企业中更是少见。黄铁鹰教授在深入海底捞时曾了解到,一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因,只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜,甚至免一餐。而这种权力在其它所有餐馆都是经理才有的。

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