俞永福:不要以为雇了高工就互联网了

马哥

在互联网逐步入侵各个领域的时候,传统公司也开始学着用互联网方式做业务。在互联网从虚拟经济迈向产业化时,阿里巴巴集团UC移动事业群总裁俞永福认为,互联网越来越成为一个定语,它能够保证启动速度快,但最后谁能够跑得远、跑得赢,最重要的在于如何将传统和互联网团队有效融合。

来源:i黑马

整理:孔明明



以下为俞永福专访实录整理:


不管中外都在互联网实体化


从大的行业变化趋势来看,所有的经济体都在互联网化。如果拆开来看,狭窄的互联网行业有一个明显的方向,就是在做互联网实体化。原来互联网都是虚拟经济,虚拟经济这个产业已经发展十几年,成熟度越来越高,在这个产业里面一定是大机会变小,小机会变大,都是产业迭代。


互联网不管中国还是全球都在互联网实体化。互联网如何进入实体经济,这是互联网界的题;非互联网界的题就是非互联网业务如何互联网化。互联网越来越成为一个定语,能够保证启动速度快,最后能够跑得远、跑能赢,还在于对专业能力的掌握。跨界的时候越来越多的公司需要具备两个基因,少任何一个基因最后都没有戏。其实这就是两种能力如何构建的问题。


构建无外乎两头,这边人构建实体能力,那边人构建互联网的能力。互联网的能力没有大家想得那么神秘,就拿高德举例子,究竟是地图行业的人在全国少,还是互联网人少,肯定是地图。地图在中国这个专业几千人,互联网BAT很多都是几万人的公司。从这个角度来讲涉及到一个很大的变化:两者能力的结合。我对非互联网最大的建议就是千万不要雇佣互联网,这样很难取得成功。


整个传统产业如何搭互联网班子的问题,就是在管理团队时,如何给核心团队加入互联网的基因,这里面要解的题就是惯性。互联网人有很强的惯性,传统企业也有很强的惯性,并不是只有传统企业有惯性,互联网人的惯性也不弱,这个惯性在融合过程中都是有挑战的,那就是一个如何新建班子的问题。你会看到现在取得成功的班子里面都是两种能力都有班子。绝不要以为雇佣一批的高级工程师就完成了互联网的转移,这是第一件事。


第二件事,在融合过程中,如果在原来的业务链条上新建互联网业务,风险挑战很大,那是自我革命的过程。两三年前我跟手机厂商很多合作伙伴谈一个观点,如果要做互联网手机,一定是新品牌、新渠道。很简单,这个手机在地面渠道定价多少线?线上定价多少钱?怎么定价?按线上定、还是地面定?如果地面定线上,整个团队就死了。实现自我革命,就是在传统组织里面做一些区隔,这样可能能够提高整个自我革命的速度。这个过程是很痛苦的。


高德在去年和前年大量引入了互联网的技术团队。但是其实有一个问题没有想清楚,就是会容易形成传统地图人和互联网的竞争。原因很简单,其实不是要让地图专业的人具备互联网的能力,因为互联网发展速度很快。这其中更重要的是能把长板发挥到更长,核心是把地图和互联网的人搭班子。今天不再是谁领导谁的问题,就是一场比赛,需要有人踢一号位,有人踢二号位,有人踢三号位,是一个班子。过去几个月我们整个都在往这个方向调整。


我认为未来成功概率最高的,是从两边出来的人搭伙成立的新公司。我强调互联网不能无知者无畏,其实传统产业水很深。如果用O2O的方式做一个新公司、新业务,这种概率在数量上创业概率是最高的,因为没有那么多的包袱,但具备两种能力。


要满足需求,不要创造需求


今天为止,我乐此不疲的事是:第一做新业务;第二是跟巨头竞争。


我把互联网产品分为三种,我擅长其中一种,另外两种不是我擅长的。互联网一个是基础工具类的产品,一个是设计性产品,还有一种运营性产品。整个UC原来团队基因非常擅长做技术工具类产品,但我们不太擅长做运营性的产品。我们整个公司到今天为止80%是研发人员,这个特性没有变化,反过来电商业务里面有很多是运营的业务。


如果是技术工具类的产品,前面一段时间里我做了两件很明确的事,第一个是明确方向做减法,把O2O直接砍了。为什么?现在大家谈的O2O都是商业产品,没有考虑用户需要什么,比如类似于直达号,完全是广告产品,没有考虑用户到底需要什么。所以我觉得在整个高德LBS里面我是把商业产品砍掉,这也是跟马总谈清楚的,三年内不考虑挣钱。我考虑的是用户需求、产品,这是一个很明确的方向,是一个调整。满足用户的出行需求及基于位置的信息服务需求,这是业务定位。


第二件事情,在产品上明确两件事,提性能,减功能。技术类工具产品是用户天天在用的业务,所以对于性能上的要求,比如稳定性、定位的速度、准确、崩溃率、耗电,这些都是用户看不到的。这就好像你到底开的德国车,还是日本车,看的车都是一样的,但是其实在技术工具类产品,性能是非常非常关键的,而这个又是原来整个团队要经营的。


第二个方面是看功能,其实把功能做得越多,地基不稳,死得越快。我记得做UC的时候很明确,有人能把浏览器做的很炫,我们原来也试过,后来我们放弃了。炫就是第一天的感受,第二天就想为什么耗电?在炫酷和性能的时候,绝对保证性能,定位准,启动速度快,不崩溃。大家过去几个月看高德这方面进步还是非常明显的,前几个月用户量上升非常快。原因很简单,这个产品是跟原来带的团队非常接近的,都是技术工具类产品。


我为什么对高德业务这么有兴趣?两年前我评估UC做不做地图业务,后来我放弃了,基于下面这两种情况:一,移动互联网里面LBS是为数不多的增量业务,其他有大量业务是从把PC入口迁移到无线路口上,不是新增的。但是LBS是非常明显的增量。二,出行是为数不多人人都需要的业务,只是你今天有没有使用。出行随着大家经济水平提高,随着你的习惯,你会发现这种服务和产品使用量都是不可逆,一周用一次,半年以后可能就用两次,两年内一周用六次,都不会减少频率。


但是放弃的原因就是,LBS产业链太长,分应用和数据两个纬度,做这项业务的门槛儿太高,如果是纯应用级的,我肯定早就干了,但是后面发现有一个数据,链条很重。第二个问题就是高德和百度的品牌在LBS领域已经填满了主要用户的需求,所以出现新品牌的难度是非常高的。我后来认为这个方向不应该,所以在高德上面投资并购。


我跟产品经理反复强调一件事,就是满足需求,千万不要创造需求。大量的产品经理其实都在创造需求。其实互联网重要的是什么?就是用互联网的方式如何满足一个存在的需求。做产品的时候很重要的对于亮点把握是不是足够,对需求真知性把握是不是足够。


用户端多元化,后端集中化


2014年我觉得在行业里面有一个观点或者是错误要把它改过来,就是去中心化。我觉得这句话是错误的,而是应该把它拆成两句话:用户那一端是越来越多元化,这个多元化的原因是因为越来越个性化,但是后面越来越集中化。


举一个例子,每个人的服装只会差异越来越大,因为大家追求个性,但是生产服装的企业是越来越多还是越来越少?越来越少。因为规模化了。所以去中心化是某种角度大家伙在骗小家伙,千万别信,要非常清楚的是前台在多元化和个性化,后台在其实在中心化。否则大数据、云计算在干吗?云计算,大数据就是让后台越来越集中了。所以只有通过个性化才能够满足多元化的用户需求,大数据、云计算才更有价值。


2014年对我来讲的确是变化蛮大的。今天我的身份是三种,第一,我继续带着UC移动事业群带着原来的梦想带走;第二,我带着高德的业务,某种角度变成一个新的领导者,空降的新领导者完成整个整合,这是难度极高的。我跟老陆、老马讲的很清楚,今天为止中国超千人整合都是失败的案例,没有成功的案例,如果能够完成这么大规模的整合,其实创造了中国互联网的新的记录。整合最关键的,最后是让业务和品牌变得更强还是更弱,近的有91,对于阿里有雅虎中国,其实大家想一想,这种整合之后能够保持原来的专业品牌能够变得更健壮,永福之前有整合成功的案例都是百人级的,没有到千人级的,这个挑战很大。


我始终认为一个企业发展有0到1的阶段,1到10的阶段,1到100的阶段,你不能到那个阶段的时候,你的视度不能达到那个高度。作为一个创业者要野蛮成长,发展壮大很重要。站在万米高空,再有一百亿、两百亿对于阿里来讲意义不大,所以这三种角色不太一样的。我还是很喜欢第一种和第二种,那不能改变作为一个创业者,所以今天别提其他的,就是创业者俞永福,这件事我还是很高兴的。


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